Του Ράλλη Γκέκα, Δρ. Οικονομικών ΤΑ
Η καθιέρωση συστήματος διοίκησης με στόχους και μέτρησης της αποδοτικότητας στο δημόσιο τομέα δεν είναι κάτι καινούργιο στη χώρα μας. Η πρόσφατη ιστορία του ξεκινάει από το νόμο 3230/2004. Ο νόμος αυτός είναι αρκετά καλός και μάλιστα είναι πολύ σημαντικό ότι ο επόμενος Υπουργός, άλλου πολιτικού κόμματος, εξέδωσε εγκύκλιο για την εφαρμογή του. Όπως όλοι γνωρίζουμε τίποτα σημαντικό προς αυτή την κατεύθυνση δεν έγινε.
Ο δεύτερος θεσμικός σταθμός, κατά τη γνώμη μου, ήταν το 2009 με την απόφαση του Υπουργού Εσωτερικών περί «καθορισμού δεικτών μέτρησης αποτελεσματικότητας και αποδοτικότητας». Είναι περιττό να πω ότι και αυτή η προσπάθεια πήγε άπατη.
Η σύγχρονη θεσμοθετημένη παρέμβαση πραγματοποιήθηκε με το νόμο 4369/2016. Ουσιαστικά δεν λέει τίποτα καινούργιο και κυρίως δεν υπεισέρχεται στο να διορθώσει τα λάθη που δεν επέτρεψαν τις προηγούμενες θεσμικές παρεμβάσεις να αποδώσουν τα αναμενόμενα. Η γνωστή έλλειψη θεσμικής μνήμης ή το κρατικό «χρυσόψαρο» στη γυάλα της κεντρικής γραφειοκρατίας.
Γιατί όμως, παρόλη την καλή διάθεση και την προσπάθεια, που κατέβαλαν οι υπουργοί και από τα τρία κόμματα που έχουν κυβερνήσει τη χώρα τα τελευταία 40 χρόνια, δεν μπόρεσαν να θέσουν σε εφαρμογή την πολιτική τους βούληση;
Κατά τη γνώμη μου το γεγονός αυτό οφείλεται σε τρεις βασικούς λόγους:
- Το γνωστό πρόβλημα που έχουν οι πολιτικοί της κεντρικής σκηνής, οι οποίοι έχουν την αίσθηση ότι αν σχεδιάσουν έναν καλό νόμο με μία καλή ερμηνευτική εγκύκλιο έχουν λύσει το πρόβλημα. Χωρίς επιχειρησιακό σχεδιασμό, χωρίς εκπαίδευση, χωρίς αξιολόγηση της προηγούμενης κατάστασης, χωρίς πόρους, χωρίς να λάβουν υπόψη τους τις χωρικές ιδιαιτερότητες υλοποίηση θεσμικών παρεμβάσεων «από τα πάνω», έχει πολύ λίγες πιθανότητες να πετύχει.
- Το κεντρικό κράτος είναι αναξιόπιστο. Όχι μόνο απέναντι στον ιδιωτικό τομέα αλλά και την Τοπική Αυτοδιοίκηση. Οι μεταρρυθμίσεις που έρχονται «από πάνω» προκαλούν αντανακλαστικά ερωτηματικά. Ιδιαίτερα αυτή την εποχή χρειάζεται προσπάθεια για να πείσεις ότι οι μεταρρυθμίσεις κατευθύνονται προς τη θετική πλευρά. Την εποχή παραδείγματος χάρη, που μειώνονται δραματικά οι ΚΑΠ, είναι λογικό ο αιρετός να σκεφτεί ότι το κεντρικό κράτος ψάχνει «άλλοθι», μέσω της συγκριτικής αξιολόγησης. Όταν οι μισθοί των δημοτικών υπαλλήλων έχουν μειωθεί δραματικά και τα μαύρα σύννεφα των απολύσεων δεν έχουν διαλυθεί ακόμα, είναι λογικό το στέλεχος του δήμου να αντιμετωπίζει το θέμα με ιδιαίτερο σκεπτικισμό.
- Το προφανές, που είναι πολύ δύσκολο να καταλάβουν οι πολιτικοί της κεντρικής Σκηνής. Η Βασιλίσσης Σοφίας δεν αντιπροσωπεύει όλη την Ελλάδα. Ο Δήμος Αθηναίων δεν έχει τις ίδιες δυνατότητες και προβλήματα με το δήμο Γαύδου. Η γνώση της πραγματικότητας και των ιδιαιτεροτήτων, έτσι όπως εκφράζονται σε κάθε τόπο, είναι πολύ σημαντικό στοιχείο για την επιτυχή υλοποίηση μιας θεσμικής παρέμβασης.
Και όμως η μέτρηση της απόδοσης είναι ένα χρήσιμο εργαλείο για τους αιρετούς και τα διευθυντικά στελέχη των δήμων, γιατί τους παρέχει χρήσιμες πληροφορίες όσον αφορά στην αποδοτικότητα και αποτελεσματικότητα των υπηρεσιών τους, στην αξιοποίηση του δημόσιου χρήματος, στον εντοπισμό κενών και παραλείψεων, όπως επίσης και τη δυνατότητα δημιουργίας κινήτρων επιβράβευσης και καλών πρακτικών.
Παράλληλα, η μέτρηση της απόδοσης απαντά στο βασικό αίτημα των πολιτών για καλύτερες δημοτικές υπηρεσίες. Η διαφάνεια στη διαχείριση των υπηρεσιών παρέχει τη δυνατότητα στους ενεργούς πολίτες να κατανοήσουν τα προβλήματα και με προτάσεις να συμμετάσχουν ενεργά στην επίλυση τους. Με αυτό τον τρόπο ενισχύεται η έννοια της «τοπικής ευθύνης» και προωθούνται οι δημοκρατικές διαδικασίες.
Σήμερα που οι Ελληνικοί δήμοι δεν μετράνε την απόδοση των υπηρεσιών τους δυσκολεύονται να εντοπίσουν την επιτυχία. Τα γεγονός αυτό έχει ως επακόλουθο:
α) να μην μπορούν να ξεχωρίσουν εύκολα την επιτυχία από την αποτυχία και έτσι να υπάρχει ο κίνδυνος να ανταμείβουν τις αποτυχίες.
β) να μην μπορούν να αξιοποιήσουν τις καλές πρακτικές ή να διορθώσουν λάθη και
γ) να μην μπορούν να κερδίσουν τη δημόσια υποστήριξη, αναδεικνύοντας χειροπιαστά αποτελέσματα.
Εάν θα θέλαμε να κωδικοποιήσουμε τα θετικά από τη μέτρηση της απόδοσης των δημοτικών υπηρεσιών θα λέγαμε ότι με αυτό τον τρόπο οι δήμοι:
- Μπορούν να γνωρίζουν πότε πραγματοποιούν πρόοδο και πότε όχι,
- Να γνωστοποιούν στους ενεργούς πολίτες την πρόοδο,
- Να εντοπίζουν προβλήματα σε πρώιμα στάδια,
- Να έχουν τη δυνατότητα να επικαιροποιούν και να αναθεωρούν, μέσω της ανάδρασης, την «παραγωγική» τους διαδικασία.
Για όλους αυτούς τους λόγους έχω την αίσθηση ότι οι δήμοι αξίζει, στο μέτρο του δυνατού, να προσπαθήσουν να εφαρμόσουν ανάλογες διαδικασίες. Παρακάτω, με βάση τη διεθνή εμπειρία και τη μελέτη του Συμβουλίου της Ευρώπης[1], γίνεται μία προσπάθεια να παρουσιαστούν συνοπτικά κάποια βασικά στοιχεία, τα οποία θα πρέπει να πάρουμε υπόψη μας στο σχεδιασμό και τη μέτρηση της απόδοσης δημοτικών υπηρεσιών.
Ο Δήμος καταρχήν πρέπει να είναι σαφής για το τι θέλει να επιτύχει και το είδος των δημοτικών υπηρεσιών, που θα επιθυμούσε να παρέχονται στο μέλλον. Ο καθορισμός της στρατηγικής κατεύθυνσης απαιτεί σαφή ανάλυση του σημερινού επιπέδου υπηρεσιών και κατανόηση του τι οι δημότες και οι άλλοι βασικοί ενδιαφερόμενοι, κοινωνικοί, παραγωγικοί και πολιτιστικοί φορείς, συμπεριλαμβανομένης της κεντρικής κυβέρνησης, επιθυμούν. Χρησιμοποιώντας αυτή τη γνώση, οι δείκτες απόδοσης μπορούν να αναπτυχθούν και να εξειδικεύουν τους στόχους, συνδέοντας τις στρατηγικές με τους επιχειρησιακούς στόχους.
- Τύποι δεικτών απόδοσης
Θα μπορούσαμε να ταξινομήσουμε τους δείκτες απόδοσης σε τέσσερεις βασικές «παραγωγικές» δημοτικές διαδικασίες α) είσοδος, β) επεξεργασία, γ) έξοδος και δ) κάλυψη αναγκών.
Όταν προσπαθούμε να εντοπίσουμε δείκτες που περιγράφουν τα στοιχεία που εισέρχονται στο δημοτικό «παραγωγικό σύστημα», ουσιαστικά μιλάμε για πόρους που σχετίζονται, με το προσωπικό, τη χρηματοδότηση, τις υποδομές και το τεχνολογικό εξοπλισμό και με την ακίνητη περιουσία. Τέτοιοι δείκτες θα μπορούσαν να είναι το μοναδιαίο κόστος, ο αριθμός και η ποιότητα του προσωπικού, το μέγεθος του χρησιμοποιούμενου χώρου κλπ.
Οι δείκτες που σχετίζονται με τις ενδοδημοτικές επεξεργασίες παρέχουν πληροφορίες σχετικά με τις διαδικασίες, τα συστήματα και την εμπειρία των απαιτούμενων διαδικασιών, ώστε να παραχθούν οι συγκεκριμένες υπηρεσίες. Τέτοιοι δείκτες θα μπορούσαν να είναι η χρήση τεχνολογίας πληροφοριών, ο χρόνος απάντησης στις καταγγελίες κλπ.
Οι δείκτες εξόδου παρέχουν πληροφορίες σχετικά με την παροχή της υπηρεσίας. Τέτοιοι δείκτες θα μπορούσαν να είναι ο αριθμός των χρηστών των υπηρεσιών, ο αριθμός των ωρών λειτουργίας της υπηρεσίας κλπ.
Οι δείκτες αποτελεσμάτων παρέχουν πληροφορίες σχετικά με τον αντίκτυπο που έχει η υπηρεσία στους χρήστες και την ευρύτερη κοινότητα. Τέτοιοι δείκτες θα μπορούσαν να είναι το ποσοστό των χρηστών υπηρεσιών προς τους δυνητικούς χρήστες υπηρεσιών, ο περιορισμός των ατόμων που βρίσκονται κάτω από το επίπεδο της φτώχειας, ο περιορισμός του ηλεκτρονικού αναλφαβητισμού κλπ.
Είναι προφανές ότι είναι ευκολότερο να μετρηθούν οι εισροές και οι ενδοδημοτικές επεξεργασίες/ δραστηριότητες, παρά οι εκροές και τα αποτελέσματα. Ο κίνδυνος έγκειται στο να υπάρχουν περισσότεροι δείκτες για εισροές και δραστηριότητες. Ωστόσο, είναι πολύ σημαντικό οι δείκτες των δύο αυτών «παραγωγικών» διαδικασιών να σχετίζονται με τα αποτελέσματα.
Οι δείκτες απόδοσης μπορούν να είναι είτε ποσοτικοί (μεταβολές στις μοναδιαίες τιμές), ή ποιοτικοί (μέτρα για την ποιότητα των υπηρεσιών, όπως η ικανοποίηση). Για το λόγο αυτό, είναι σημαντικό να προσδιοριστεί ένα «καλάθι» δεικτών για κάθε υπηρεσία ή προτεραιότητα, που να λαμβάνει υπόψη του δείκτες, οι οποίοι ανταποκρίνονται σε κριτήρια με βάση την οικονομία, την αποδοτικότητα, την ποιότητα, την αποτελεσματικότητα, την ικανοποίηση των χρηστών και τη συμμετοχή της κοινότητας, τη δίκαιη κατανομή των παροχών.
- Κριτήρια δημιουργίας των δεικτών απόδοσης.
Οι δείκτες απόδοσης θα πρέπει να σχεδιάζονται με βάση κάποια κριτήρια που ικανοποιούν ορισμένες αρχές όπως:
Συνάφεια. Οι δείκτες πρέπει να μετρούν τις πτυχές της απόδοσης που είναι σημαντικές για τον Δήμο. Θα πρέπει να αντανακλούν το συμφέρον των χρηστών και άλλων βασικών ενδιαφερομένων.
Αξιοπιστία. Τα δεδομένα θα πρέπει να γίνονται αποδεκτά ως αξιόπιστα και ακριβή από το ενδιαφερόμενα μέρη και πρέπει να μπορούν να επαληθεύονται. Είναι σημαντικό να εξεταστεί προσεκτικά ο τρόπος συλλογής των δεδομένων. Συμμετοχή του αρμόδιου προσωπικού θα βοηθήσει να διασφαλιστεί η αξιοπιστία των στοιχείων.
Επικαιροποίηση. Ο χρόνος και η συχνότητα συλλογής των στοιχείων είναι πολύ σημαντικός.
Σαφήνεια. Οι δείκτες απόδοσης πρέπει να είναι απλοί, καλά καθορισμένοι και εύκολοι στη χρήση. Πρέπει επίσης να παρέχουν σαφή μηνύματα.
Έμφαση Θα πρέπει να χρησιμοποιηθεί ένας περιορισμένος αριθμός βασικών δεικτών. Να επικεντρωθούν δηλαδή στις πιο σημαντικές πτυχές μιας υπηρεσίας, διαφορετικά, η διαχείριση της απόδοσης επιβαρύνεται υπέρμετρα.
Συγκρισιμότητα Τα δεδομένα απόδοσης πρέπει να είναι συγκρίσιμα με το χώρο και το χρόνο.
Παραδοτέα. Θα πρέπει να είναι σαφές σε ποιό βαθμό οι αλλαγές στα δεδομένα προέρχονται από τις δραστηριότητες του Δήμου και όχι από εξωτερικούς παράγοντες.
Οικονομική αποτελεσματικότητα Πρέπει να είναι δυνατή η συλλογή δεδομένων κόστους-οφέλους, όπου αυτό είναι δυνατό.
Καινοτομία. Οι δείκτες θα πρέπει να προωθούν την καινοτομία και τις αλλαγές
3. Σημείο εκκίνησης
Για να είναι συγκρίσιμοι οι δείκτες απόδοσης πρέπει να έχουν ένα σημείο εκκίνησης. Υπάρχουν τρεις τρόποι, κατά τη γνώμη μου, να καθορίσουμε τα σημεία εκκίνησης:
Βασική γραμμή. Μια γραμμή βάσης είναι ένα καθορισμένο σημείο εκκίνησης. Αυτό επιτρέπει τη σύγκριση των σημερινών επιδόσεων με την πάροδο του χρόνου και απαντά στην ερώτηση: «Πόσο γρήγορα βελτιώνεται η απόδοση;»
Ελάχιστα πρότυπα. Τα ελάχιστα πρότυπα επιτρέπουν τη σύγκριση των σημερινών επιδόσεων με τα πρότυπα, κάτω από τα οποία η απόδοση δεν πρέπει ποτέ να πέσει. Απαντά στο ερώτημα: «Πληρούμε τις ελάχιστες υποχρεώσεις μας;»
Στόχος. Ο στόχος απόδοσης, ως βάση εκκίνησης, παρέχει πληροφορίες σχετικά με το κατά πόσο έχει καλυφθεί ο στόχος. Απαντά ουσιαστικά στην ερώτηση: «Πόσα περισσότερα πρέπει να κάνουμε για να βελτιώσουμε την απόδοση μας και να υλοποιήσουμε τους στόχους μας;»
Ένας δείκτης απόδοσης πρέπει, σε σχέση με ένα εταιρικό ή υπηρεσιακό στόχο,
- Να είναι «προκλητικός»,
- Να είναι εύκολα κατανοητός,
- Να προκαλεί τη δέσμευση του προσωπικού,
- Να συνδέεται με πόρους,
- Να συνδέεται με ατομικά σχέδια δράσης
- Ορισμένα χρήσιμα εργαλεία
Α. Ερωτηματολόγιο που προσπαθεί να εντοπίσει «που βρισκόμαστε».
Ο «συνεντευξιαζόμενος» καλείται να αξιολογήσει την κάθε απάντηση με: 1= όχι, 2= Όχι πολύ, 3= αρκετά, 4= πολύ και 5= Άριστα.
| Έχει σαφείς προτεραιότητες ο δήμος; | 1 2 3 4 5 |
| Ενημερώνονται οι προτεραιότητες μέσω της τοπικής διαβούλευσης και της τοπικής ανάλυσης αναγκών; | 1 2 3 4 5 |
| Πραγματοποιείται μέτρηση των προτεραιοτήτων; | 1 2 3 4 5 |
| Υπάρχουν οργανογράμματα και επιχειρησιακό σχέδιο; | 1 2 3 4 5 |
| Είναι τα σχέδια ολοκληρωμένα και έχουν σαφείς στόχους; | 1 2 3 4 5 |
| Τα σχέδια παρακολουθούνται τακτικά και λαμβάνονται μέτρα ανάδρασης; | 1 2 3 4 5 |
| Έχει ο δήμος κάποια συστήματα διαχείρισης απόδοσης; | 1 2 3 4 5 |
| Χρησιμοποιούνται οι πληροφορίες απόδοσης; | 1 2 3 4 5 |
| Οι πόροι συνδέονται με τις προτεραιότητες; | 1 2 3 4 5 |
| Υπάρχει ετήσια έκθεση, η οποία παρουσιάζει τα αποτελέσματα της παρακολούθησης και αξιολογεί την απόδοση σε σχέση με τους στόχους; | 1 2 3 4 5 |
| Υπάρχουν εξατομικευμένοι στόχοι; | 1 2 3 4 5 |
| Πιστεύετε ότι η διαχείριση των επιδόσεων θα σας βοηθήσει να βελτιώσετε τις υπηρεσίες σας; | 1 2 3 4 5 |
Β. Ενδεικτικό ημερολόγιο ενεργειών σχετικών με τους δείκτες απόδοσης.
Είναι προφανές, ότι οι ημερομηνίες σχετίζονται με εξωτερικούς παράγοντες, όπως πότε θα πρέπει να έχει ψηφιστεί ο προϋπολογισμός, πότε αρχίζει η οικονομική χρήση κλπ. Στον παρακάτω πίνακα διατηρήθηκαν οι μήνες και οι βασικές ενέργειες, έτσι όπως προτείνονται από τη σχετική έρευνα του Συμβουλίου της Ευρώπης.
| Απρίλιος | Ανασκόπηση στόχων προηγούμενων ετών Ανάπτυξη- υλοποίηση επιχειρησιακών σχεδίων |
| Μάιος | Σύνδεση στρατηγικών, επιχειρησιακών, ετήσιων και εξατομικευμένων στόχων ως μέρος της διαδικασίας μέτρησης της απόδοσης |
| Ιούνιος | Ετήσια παρακολούθηση της απόδοσης από την Ομάδα Διαχείρισης Έργου |
| Ιούλιος | Αναφορά απόδοσης πρώτου τριμήνου (Απρίλιος – Ιούνιος) σε αιρετούς και ανώτερα στελέχη |
| Σεπτέμβριος | Επανεξέταση των επιδόσεων και διορθωτικά μέτρα, εάν είναι αναγκαία Έναρξη διαβουλεύσεων σχετικά με τις προτεραιότητες. |
| Οκτώβριος | Εξαμηνιαία έκθεση προόδου των σχεδίων δράσης Αξιολογήσεις απόδοσης |
| Νοέμβριος | Παρακολούθηση επιδόσεων, από αιρετούς |
| Διαβούλευση σχετικά με τους δείκτες απόδοσης για το επόμενο έτος Προτεραιότητα διαβουλεύσεων σε πολιτικό επίπεδο με βάση την έκβαση της διαβούλευσης με τους πολίτες |
|
| Ιανουάριος | Αναφορά απόδοσης τρίτου τριμήνου (Οκτώβριος-Δεκέμβριος) |
| Φεβρουάριος | Ορισμός / αναθεώρηση προτεραιοτήτων Ολοκληρωμένη ρύθμιση στόχου απόδοσης και επανεξέταση της απόδοσης του επόμενου έτους Δείκτες για την εξασφάλιση βελτιωμένων υπηρεσιών Οριστικοποίηση στόχων απόδοσης και προσδοκόμενα αποτελέσματα για το επόμενο οικονομικό έτος Σχέδιο κατάρτισης και ανάπτυξης που έχει συμφωνηθεί και έχει εγγραφεί στον προϋπολογισμό |
| Μάρτιος | Λήξη του οικονομικού έτους Παρακολούθηση επιδόσεων Παραγωγή περιλήψεων απόδοσης για το έτος (ετήσια έκθεση) |
Γ. Μία ενδεικτική «checklist» της εξέλιξης της διαδικασίας παρακολούθησης της απόδοσης των δημοτικών υπηρεσιών.
| Ο στόχος αντικατοπτρίζει τους στόχους και τις προτεραιότητας του Δήμου; | |
| Ο στόχος συνδέεται με τους στόχους της υπηρεσίας και τους μεμονωμένους στόχους; | |
| Υπάρχει το προσωπικό όλων των επιπέδων που θα μπορούσε να συμμετάσχει στον καθορισμό στόχων; | |
| Έχουν εμπλακεί αιρετοί στη διαδικασία και τον καθορισμό των στόχων; | |
| Έχετε συγκρίνει τον στόχο σας με την απόδοση των τελευταίων ετών; | |
| Έχετε αναλύσει τα προηγούμενα αποτελέσματα και χρησιμοποιήσατε αυτές τις πληροφορίες για την επικαιροποίηση του στόχου σας; | |
| Έχετε εξασφαλίσει ότι ο στόχος υποστηρίζεται από στρατηγικές και επιχειρησιακά σχέδια; | |
| Έχετε καθιερώσει προσωπική ευθύνη για την αναφορά των αποτελεσμάτων σε τακτική βάση; | |
| Μπορείτε να μετρήσετε το στόχο που έχει οριστεί και να αποδείξετε το τελικό αποτέλεσμα; |
|
| Υπάρχουν εθνικά πρότυπα καθορισμού στόχων που πρέπει να εφαρμόζονται; | |
| Έχετε θέσει στόχους για τα επόμενα 3 χρόνια; | |
| Έχετε εξετάσει επιχειρησιακά ζητήματα που μπορεί να σημαίνουν στόχους σε χαμηλότερο επίπεδο που θα έπρεπε να είχαν καθοριστεί από το προηγούμενο έτος; | |
| Η πρόοδος προς την επίτευξη του στόχου παρακολουθείται τακτικά; | |
| Έχετε επικαιροποιήσει τους τοπικούς δείκτες; | |
| Οι δείκτες αντικατοπτρίζουν το σχεδιασμό των υπηρεσιών και τις τρέχουσες προτεραιότητες; |
|
| Έχετε εισάγει διαδικασίες για την παρακολούθηση της απόδοσης όλο το χρόνο; |
|
| Βεβαιώνεστε ότι η έκθεση του τέλους του έτους δημοσιεύεται μόνο αφού έχετε επικυρώσει τις πληροφορίες; | |
| Η έκθεση παρακολούθησης αποτελεί αναπόσπαστο μέρος των συνεδριάσεων της ομάδας διοίκησης έργου; | |
| Η παρακολούθηση οδηγεί σε σχέδια δράσης και αναθεωρημένους στόχους και πόρους; |
Από τα παραπάνω γίνεται φανερό πόσο σημαντικό είναι να υπάρχει στρατηγικός και επιχειρησιακός σχεδιασμός στον Δήμο, κάτι στο οποίο, παρά τη θεσμική υποχρέωση, πολλοί αιρετοί αλλά και αρκετά στελέχη Δήμων, δεν δίνουν την αρμόζουσα προσοχή.
Ένα δεύτερο συμπέρασμα που προκύπτει είναι ότι για την καλύτερη εφαρμογή, της παρακολούθησης της απόδοσης των δημοτικών υπηρεσιών, είναι ευκταίο να δημιουργηθεί μία Ομάδα Διοίκησης Έργου. Η ομάδα αυτή θα αποτελείται από στελέχη του δήμου και ίσως και εξωτερικούς συνεργάτες, θα παρακολουθείται από αιρετό και οι εκθέσεις της θα κατατίθενται τακτικά στα αρμόδια όργανα και στο δημοτικό συμβούλιο.
Ένα τρίτο και ίσως το σημαντικότερο συμπέρασμα που προκύπτει, είναι ότι για να εφαρμοστεί αυτή η διαδικασία χρειάζεται μία πολύ καλή οργάνωση και έμπειρο στελεχικό δυναμικό. Γνωρίζουμε τα οργανωσιακά προβλήματα που αντιμετωπίζουν οι δήμοι, ιδιαίτερα δε οι μικροί, όπως επίσης και ότι το προσωπικό τους έχει σχεδόν αποδεκατιστεί. Για το λόγο αυτό πιστεύουμε ότι μία συνολική, σε όλους τους δήμους και σε όλες τις υπηρεσίες, αξιόπιστη εφαρμογή των διαδικασιών παρακολούθησης της απόδοσης των δημοτικών υπηρεσιών, είναι στα σημερινά δεδομένα σχεδόν αδύνατη. Υπάρχει όμως η δυνατότητα να αξιοποιήσουν οι δήμοι τα πλεονεκτήματα της διαδικασίας αυτής, εφαρμόζοντας την σε ορισμένες υπηρεσίες είτε υψηλής προτεραιότητας, είτε εκεί που έχουν το προσωπικό και τις δυνατότητες. Οι υπηρεσίες αυτές θα λειτουργήσουν στην αρχή πιλοτικά και κατόπιν, όταν οι αιρετοί και το προσωπικό συνειδητοποιήσουν τα οφέλη της διαδικασίας, θα επεκταθούν και σε άλλες, μέχρι να καλύψουν το σύνολο του δήμου. Μία δηλαδή διαδικασία «από τα κάτω», που θα λαμβάνει υπόψη τις τοπικές ιδιαιτερότητες – δυνατότητες και θα έχει συγκεκριμένα χρονοδιαγράμματα, όχι εύκολα και βιαστικά, έχει πολλές πιθανότητες επιτυχίας. Εάν μάλιστα αυτή η προσπάθεια συνδυαστεί και με έναν υποστηρικτικό μηχανισμό, που μπορεί πολύ εύκολα να χρηματοδοτηθεί από το Επιχειρησιακό Πρόγραμμα «Μεταρρύθμιση του Δημόσιου Τομέα» του ΕΣΠΑ, οι πιθανότητες επιτυχίας της πολλαπλασιάζονται.
Προς αυτή την κατεύθυνση, της καταρχήν μερικής εφαρμογής της παρακολούθησης της απόδοσης, σε κάποιες υπηρεσίες, σε άρθρο που ακολουθεί θα παρουσιαστούν καλές πρακτικές από την Γαλλία και την Μεγάλη Βρετανία, σχετικά με τους δείκτες παρακολούθησης συγκεκριμένων δημοτικών υπηρεσιών και συγκεκριμένων στόχων.
[1] 2012. Council of Europe. TOOLKIT IV ON STRATEGIC MUNICIPAL PLANNING AND PERFORMANCE MANAGEMENT AT LOCAL LEVEL, Centre of Expertise for Local Government Reform